keskiviikko 8. helmikuuta 2017

Järkytä avoimuudella -kirja ilmestyy 26.5.2017

Ensimmäinen kirjani, Alma Talentin kustantama Järkytä avoimuudella, ilmestyy 26.5.2017. Kustantaja esittelee kirjaa verkkosivuillaan seuraavasti:
"Rohkean henkilöstöjohtamisen ja avoimen yrityskulttuurin sanansaattaja, työelämäaktivisti Aki Ahlroth pistää kirjassaan työelämän tabut halki, poikki ja pinoon. Sanojaan säästämättä ja järkyttävän avoimesti hän ruotii työelämään pesiytyneitä ”itsestäänselvyyksiä”, joita ei kuitenkaan noudateta. Ahlrothin tavoitteena on ismeistä vapaan, ihmistä arvostan ja luottamusta synnyttävän (henkilöstö)johtamisen saattaminen mahdollisimman monen ulottuville. Kantavat teemat ovat rohkeus, intohimo, läpinäkyvyys ja uteliaisuus."
Kirja on ennakkotilattavissa ainakin seuraavista verkkokaupoista:

Järkytä avoimuudella
Järkytä avoimuudella -kirjan kansi

tiistai 25. lokakuuta 2016

Oireileva työntekijä janoaa järkevyyttä

Usko tai älä, mutta työntekijä on keskimäärin vähään tyytyväinen. Silti tätäkin kirjoitusta lukee moni esimies, jonka mielestä hänen omassa tiimissään vallitsee vastenmielinen kiittämättömyyden kulttuuri. Teet niin tai näin, aina väärinpäin. Kiittämättömyys on maailman palkka. Miksi raadan, kun kukaan ei arvosta? Ennen pitkää pomo sulkeutuu syvälle oman marttyyriutensa syövereihin, muuttuu kylmäkiskoiseksi ja ryhtyy kuittaamaan tyytymättömyyden osoitukset olankohautuksella. Jokainen ymmärtää, ettei tällaisessa tiimissä rikota myyntiennätyksiä tai kehitetä palveluita, jotka muuttavat maailmaa.

Kun varusmies menee valittamaan varuskunnassa vastaanottoaan pitävälle lääkärille kipujaan, potilasta ei liiemmälti tutkita, vaan saatetaan ulos kasvoillaan pöllämystynyt ilme sekä kädessään pussi Buranaa ja tuubi Mobilatia. Vastaavalla tavalla me suhtaudumme ihmisten johtamiseen. Lääkitsemme oireita sen sijaan, että pyrkisimme selvittämään, mistä sairaudesta on kysymys. Kolaamme pieniä ongelmia eteenpäin vain huomataksemme niiden tulevan myöhemmin vastaan kärjistyneinä. Oireiden todellisen syyn selvittämisessä on se kiusallinen puoli, että ne ovat voineet puhjeta virheellisten johtamispäätöstemme tuloksena. Paljon kivuttomampaa onkin ajatella, että yksilöllä on vaikea elämäntilanne tai voimakas taipumus änkyröintiin.

Jos Sakarin toimenkuvaan kuuluu vääntää 1275 pulttia työpäivän aikana, Sakaria sapettaa kuin pientä oravaa, jos hän ei saa vääntää niitä parhaalla mahdollisella työkalulla. Mikäli joku viisaampi on päättänyt, että työ luonnistuu parhaiten sahalla, niin lillukanvarsiin takertuvan Sakarin on syytä tyytyä päätökseen ja lopettaa lapsellinen pultinvääntimestä haaveilu. Vielä enemmän Sakaria kismittää, jos joku arkisesta työstä tyystin vieraantunut laatupäällikkö on määritellyt Sakarin puolesta, mitä prosessia noudattaen työ on tehtävä. Laatupäällikkö saattaa hyvinkin nähdä aihetta masturboida koukeroisen prosessikuvauksensa äärellä, mutta koska hän ei ole urallaan vääntänyt ainoatakaan pulttia, hän ei osaa millään asettautua Sakarin asemaan. Luultavasti koko tiimin työskentelyn askelmerkit on asetettu jossain muualla kuin tiimin sisällä.

Tarkoilla prosesseilla pyrimme vakioimaan työn niin, että tiimin heikoinkin lenkki saa pulttinsa väännettyä oikeassa järjestyksessä tarvitsematta käyttää omia aivojaan. Systeemi luo uusavuttomuutta, mikä näkyy selkeimmin yllättävissä tilanteissa, joita prosessidokumentaatio ei tunnista lainkaan. Kun emme luota ihmisten kykyyn tehdä itsenäisiä päätöksiä ja kehittää omaa työtään, tarvitaan laatupäälliköiden kaltaisia tuulahduksia kahdeksankymmentäluvulta. Vakioitua prosessia ei voi kehittää jatkuvasti parantaen, vaan sitä auditoidaan kerran vuodessa laatupäällikön työhuoneesta käsin. Pääasia, että homma rokkaa paperilla. Sakarilla on paljon kehittämisehdotuksia, mutta leimautuminen negatiiviseksi ihmiseksi heikentää niiden läpimenon todennäköisyyttä. Koirat haukkuvat, karavaani kulkee.

Väitän, että työntekijöiden tyytymättömyys johtuu yllättävän usein järkevyyden puutteesta. Arkisen työn äärellä nähdään kirkkaasti, kuinka työt olisi järkevintä hoitaa, mutta joku muu, esimerkiksi pomo tai norjalaisneuleinen laatupäällikkö, kieltää työn tekemisen järkevimmällä mahdollisella tavalla. Kun olet vääntänyt viisitoista vuotta pultteja työksesi, sinulle on luultavasti tullut selkeä kuva siitä, kuinka työ kuuluisi tehdä. Tehokkaasti. Ergonomisesti. Hukkaa välttäen. Sakari osaa tiimeineen kuvata paremmin kuin hyvin, kuinka tiimin sisäinen työnjako ja työvaiheet organisoidaan mahdollisimman virtaustehokkaasti. Työtapojen ja prosessien tulisikin syntyä tiimin oman kehitystyön tuloksena. Laatupäällikkö voi edelleen piirtää vuokaavion, kunhan muistaa pysyä tukevasti taka-alalla.

Organisaatioissa tehdään jatkuvasti töitä paremman työntekijäkokemuksen varmistamiseksi. Valitettavasti suurin osa ponnistelusta näyttäisi tähtäävän muuhun kuin jokapäiväisen työn järkevöittämiseen. Toimenpiteillä ei ole minkäänlaista vaikuttavuutta, jos huutavaa järkevyyden kaipuuta ei saada tyydytettyä. Mikäli laatupäällikkö määrittelee jatkossakin pultinvääntäjien työskentelytavat, lasi kuohuviiniä tai ravitsemusterapeutin luento eivät puhkaise jatkuvasti kasvavaa kuplaa Sakarin otsalta. Keskittyminen vääriin asioihin kielii ennen kaikkea haluttomuudestamme kuunnella ja huomioida suorittavan työn tekijöiden teräviä näkemyksiä päätöksenteossa.
 

EMBA-tutkinnon puutteesta huolimatta tiimi itse tietää kaikkein parhaiten, mikä parantaa sen jäsenten hyvinvointia, tuottavuutta ja työn laatua. Kokemus ja ennen kaikkea lukuisat virheet ovat opettaneet. Tästä huolimatta pääkonttorilla kääritään liian harvoin Gantin neulepaidan hihat ja raahaudutaan nuhjuiselle verstaalle tutustumaan työhön ja työntekijöihin. Vielä harvemmin uskalletaan siirtää kontrollin tunne tiimille itselleen ja vapauttaa työntekijät kahleista, jotka estävät työn tekemisen järkevästi. Saadessaan kasvavassa määrin vapautta ihmiset alkavat suurella todennäköisellä suhtautua työhönsä aiempaa intohimoisemmin sekä kehittää sitä itsensä ja koko organisaation parhaaksi. Kuka tietää, vaikka järkevämmästä työstä inspiroitunut Sakarikin osallistuisi joskus ravitsemusterapeutin luennolle.

keskiviikko 19. lokakuuta 2016

Parempi työpaikka: jos se ei ole strategiassa, sitä ei ole olemassa

Taistelu parhaista osaajista kiihtyy kaiken aikaa, kuten hyvin tiedämme. Työnhakijat ovat entistä kiinnostuneempia potentiaalisen työpaikan työnantajakuvasta ja kulttuurista. Tunnetun brändinkään ympärillä ei ole automaattisesti kimmeltävää sädekehää tai vastustamatonta imua, vaan nykyisten ja potentiaalisten työntekijöiden luottamus on lunastettava joka päivä. Yksilön kokonaishyvinvoinnin kannalta työpaikan valinnalla on niin huomattava merkitys, että vain typerys suhtautuisi siihen välinpitämättömästi. Mielenkiintoinen työtehtävä ja lihava tilipussi eivät ole enää kaikki kaikessa, vaan ihmiset ovat avoimen uteliaita kuulemaan muun muassa johtamiskulttuurista ja arvopohjasta.

Tietoa on saatavilla enemmän kuin koskaan, eivätkä ihmiset arkaile jakaa toisilleen myönteisiä tai kielteisiä kokemuksiaan. Osa tiedosta ei varmaankaan pidä paikkaansa, mutta sillä ei ole väliä, koska viime kädessä asiat ovat aina sellaisia miltä ne näyttävät. Jos yrityksesi vaikuttaa ulospäin ryvettyneeltä, niin jokin on mennyt pahasti pieleen tosiseikoista riippumatta. Yhä useammalla on varaa valita ja heittäytyä krantuksi. Ryvettyneet organisaatiot joutuvat täyttämään avoimet työpaikkansa osaajilla, jotka eivät muualle kelpaa, mikä saattaa hyvinkin sinetöidä niiden kohtalon. Asiantuntijatyössä yksilöiden välinen tuottavuusero voi olla parhaimmillaan jopa monikymmenkertainen, joten osaajakilvassa rääppiäisiin jääneiden osa ei ole kadehdittava.


Myös asiakkaat ja sijoittajat ovat kasvavassa määrin kiinnostuneita siitä, millainen heidän toimittajansa tai sijoituskohteensa on työpaikkana. Ei tarvitse olla kummoinen ihmistuntija pystyäkseen lukemaan tyytymättömyyden ryppyotsaisen työntekijän apaattisilta kasvoilta. Tällöin myös työn laatu ja tuottavuus jättävät todennäköisesti toivomisen varaa. Pahimmassa tapauksessa työntekijän tunneskaala huitelee jossain pelon ja kauhun rajamailla. Silloin kyse on jokapäiväisestä selviytymisestä. Perustarpeista, joihin ei lukeudu asiakkaan odotusten ylittäminen. Sanomattakin on selvää, ettei tällaisen työntekijän synnyttämä palvelukokemus ole päätähuimaava. Onnellisen työntekijän palvelemaksi päässeelle asiakkaalle jää puolestaan myönteinen tunnejälki, josta riittää kerrottavaa myös muille. Viidakkorummun rytmikäs kumina saa ovipumpunkin laulamaan kuin viimeistä päivää.

Myöskään osakkeen arvon myönteistä kehitystä toivovalle sijoittajalle ei pitäisi olla lainkaan yhdentekevää, kuinka työntekijöitä kohdellaan. Fiksu, kokonaisvaltaiseen ajatteluun kykenevä sijoittaja ei päästä suustaan riemunkiljahduksia organisaation optimoidessa lyhyen tähtäimen kannattavuuttaan toistuvilla yt-kierroksilla. Mitä terveempi on sijoituskohteena olevan yrityksen kulttuuri ja mitä houkuttelevampi kohde se on työmarkkinoilla, sitä suurempia tuotto-odotuksia sijoittaja uskaltaa ladata sijoituskohteeseensa. Parhaita kykyjä magneetin tavoin puoleensa vetävä kulttuuri pönkittää markkina-arvoa tavalla, joka saa paatuneimmankin kapitalistin sydämen sykkimään. Yksilöä arvostavalle työnantajalleen kiitolliset työntekijät ovat sisäisesti motivoituneita ja takovat tauluun luvut, joista kauhujen työpaikat voivat vain haaveilla.

Olen iloinen siitä, että parhaista työpaikoista ja kulttuureista puhuminen on lisääntynyt suuresti viime aikoina. Jopa yritysten hallituksiin on saattanut eksyä kirkkaasti ajattelevia ihmisiä, jotka puhuvat työntekijäkokemuksen ja asiakaskokemuksen tai onnellisten työntekijöiden ja tuottavuuden välisestä suhteesta niin, että toimitusjohtajankin on kuunneltava. Organisaatioiden johtoryhmät ovat alkaneet julistaa sitoutumistaan työolojen parantamiseen ja kulttuurin kehittämiseen, osin oman oivalluksensa kautta, osin kriisin pakottamana. Työntekijän kannalta oleellista ei ole kuitenkaan se, mitä julistetaan, vaan se, kuinka intohimoisesti muutosta janotaan. Kun julistaminen alkaa, kello ryhtyy raksuttamaan. Tick tock. Halutaan nähdä päätöksiä. Johdon sitoutumista. Konkreettisia tekoja, jotka vaikuttavat ihmisten arkeen ja todistavat sen, että nyt ollaan tosissaan. Kun peli on puhallettu käyntiin, ei sovi enää perääntyä ja syödä sanojaan, vaikka operatiiviset kiireet uhkaisivat viedä ajan ja sekoittaa pään. Harvassa ovat ne organisaatiot, jotka eivät tarvitse vaativalle muutosmatkalleen lainkaan ulkopuolista tukea.

Olen itse pohtinut viimeisen parin vuoden aikana paremman työpaikan syntymisen edellytyksiä. Listalleni on päätynyt lukuisia seikkoja, joista haluan tässä kirjoituksessa nostaa esille kaksi. Ensinnäkin toimitusjohtajan henkilökohtainen sitoutuminen ja johtajuus ovat täysin välttämättömiä onnistumisen edellytyksiä. Mikäli toimitusjohtaja on aidosti ymmärtänyt paremman työpaikan rakentamisen perimmäisen merkityksen, hän on valmis varaamaan siihen aikaansa. Toimimaan muutoksen takuumiehenä. Kulttuurijohtajana, joka pitää lankoja käsissään. Johtotähtenä, joka omalla toiminnallaan näyttää esimerkkiä ja suuntaa muille.
Kun tarkastelee kaikkein parhaimpia työpaikkoja, ei voi jäädä huomaamatta, kuinka suurella sydämellä nimenomaan toimitusjohtaja vie asioita eteenpäin.

Se, että vastuu sysätään täydellisesti jollekin toiselle henkilölle, kuten henkilöstöjohtajalle, on osoitus toimitusjohtajan tekemästä arvovalinnasta. Muut asiat ovat hänelle tärkeämpiä, piste. Paremman työpaikan rakentaminen on toimitusjohtajalle lähes aina hyppy pois mukavuusalueelta. Johonkin sellaiseen, jossa omat vahvuudet eivät suurella todennäköisyydellä pääse täysimääräisesti oikeuksiinsa. Se on kuitenkin upea ja opettavainen matka, jonka kulkeminen auttaa toimitusjohtajaa ymmärtämään paremmin tulevaisuuden työ- ja liike-elämän menestystekijöitä sekä varmistamaan organisaationsa paikan toimialansa voittajien joukossa. Totta kai henkilöstöjohtaja voi olla oikea henkilö koordinoimaan paremman työpaikan rakentamisen operatiivista puolta, mutta edustuslounaansa kulttuurityön edelle priorisoivan toimitusjohtajan voidaan katsoa ennustavan pyrkimysten jäämistä pelkäksi sanahelinäksi.

Millainen organisaatio siis on aidosti sitoutunut paremman työpaikan rakentamiseen? Sellainen, jolle parempi työpaikka on arvovalinta. Ei projekti, eikä liioin keino kiillottaa omaa julkikuvaansa. Sellainen, joka kirjaa pyrkimyksensä konsernin strategiaan sekä suhtautuu siihen suurella pieteetillä ja intohimolla. Sellainen, joka on niin sitoutunut pyrkimyksiinsä, että on valmis ottamaan asian puheeksi heti johtoryhmän kokouksen alussa varmistaakseen, ettei se jää koskaan käsittelemättä. Sellainen, joka saa työntekijät omasta halustaan mukaan muutosmatkalle tavoittelemaan parempaa tulevaisuutta. Sellainen, joka ei vain julista, vaan tekee. Käärii hihat ja painaa kätensä syvälle saveen. Tekee virheitä kokeillessaan, mutta nousee aina jaloilleen, koska onnistumisen kiima on niin suuri, ettei sitä pysäytä mikään. Kaikki tämä osoittautuu lopulta vaivan arvoiseksi, kun näemme hymyn työntekijöiden, asiakkaiden ja omistajien suupielissä.

torstai 13. lokakuuta 2016

Voittajayrityksen resepti: porttikielto toimialakonkareille

Ylpeys käy lankeemuksen edellä, sanotaan. Menestys tekee meistä helposti ylimielisiä ja saa meidät tuntemaan itsemme voittamattomiksi. Kolmenkymmenen vuoden voittokulku omalla toimialalla on lähestulkoon pahinta mitä organisaatiomme tulevaisuuden liiketoiminnalle voi tapahtua. Emme ymmärrä muutoksen nopeutta, emmekä halua peukaloida systeemiämme niin kauan kuin se tuottaa riihikuivaa rahaa. Luulemme loppuasiakkaiden suhtautuvan jatkossakin omaan brändiimme yhtä kiimaisesti kuin me itse.

Naureskelemme uusille kärpässarjan kilpailijoille, myös niille, jotka ponnistavat Piilaakson autotalleista. Unohdamme globaalin kilpailun ja kuvittelemme toimivamme suojaisassa lintukodossa, jossa sisämarkkinat synnyttävät kysyntää, jos vienti kyykkää. Luotamme sokeasti iankaikkisen vanhaan liiketoimintamalliimme alaspäin kääntyvistä liikevaihtokäyristä huolimatta. Ongelma on vain tilapäinen. Vielä me tästä nousemme, kunhan hienosäädämme nykyisiä tuotteitamme ja palveluitamme. Saatamme olla liian ylimielisiä käymään jatkuvaa keskustelua loppuasiakkaiden kanssa. Asiakas kun on vain tiellä meikäpojan tehdessä tuotekehitystä. Väärien asioiden tekeminen tehokkaammin on meille luontevampaa kuin keskittyminen oikeisiin asioihin. Se kun vaatisi meiltä tosiasioiden tunnustamista, luopumista ja poisoppimista.

Jossain vaiheessa alamme puhua muutoksen tarpeesta, mutta emme tee asialle mitään ennen kuin olemme kriisissä. Lykkäämme päätöstä ensin kuukauden. Sitten vuoden. Havahdumme, kun housumme ovat märät ja alkaa paleltaa. Perinteinen bisneksemme sulaa alta tilanteessa, jossa emme ole panostaneet riittävästi, jos ollenkaan, uuden liiketoiminnan synnyttämiseen. Uuden rakentaminen vaatisi uudenlaista kulttuuria ja tietoista päätöstä siirtää voimavaroja vanhasta uuteen. Se ei ole kuitenkaan mahdollista, koska vain täydellinen hullu tappaisi lypsylehmänsä. Pari toistaitoista näpertelee uusien juttujen parissa samalla kun isot pojat lypsävät kantturaansa. Järjestämme kenties hackathonin, koska kaikki muutkin tekevät niin, mutta tilaisuus ei kiinnosta ylintä johtoa siinä määrin, että Levillä tehtyjä päätöksiä olisi syytä kyseenalaistaa. Tässä on suunta, mikset jo juokse.

Menestystuotteemme ja -palvelumme ovat kuin omia lapsiamme, joiden puolesta olemme valmiita menettämään vaikka henkemme. Digitalisaation pelkkinä IT-järjestelminä ja -prosesseina näkevää tietohallintojohtajaa ei ymmärretä vaihtaa ajoissa analogisessa maailmassa ilmenevän näköalattomuuden vuoksi. Uppiniskaisuutemme johtaa siihen, että tuotteemme ja palvelumme menettävät täydellisesti kilpailukykynsä. Asiakasrajapinnassa ongelmat on huomattu jo aikoja sitten, mutta sillä ei ole merkitystä, koska kaikki viisaus asuu jossain muualla.

Uudet, toimialan ulkopuolelta tulevat markkinahäiriköt tarjoavat luovempia ja käyttäjäystävällisempiä tapoja asiakkaiden ongelmien ratkaisemiseen. Kriisiyhtiön kannattavuus sakkaa, jolloin johto päättää kaikessa viisaudessaan saneerata duunareita ja toimihenkilöitä myöntämättä omaa vastuutaan ja kyseenalaistamatta bonuksiaan. Syntyy fataali aivovuoto parhaiden osaajien paetessa sankoin joukoin uudistumishaluisempien kilpailijoiden leipiin. Pörssissä luisutaan lopulta senttiosakeluokkaan, ja ainoa mikä raketoi, on osakkeenomistajan verenpaine. Kriisistä ei päästä ulos samoilla keinoilla, joilla sinne ajauduttiin.

Työpaikkailmoitusten perusteella yhä useammat organisaatiot korostavat uudistumishaluaan ja nimeävät uudistumishalun yhdeksi tärkeimmistä rekrytointikriteereistään. Tässä ei ole sinänsä mitään kielteistä. Kaikki näyttää olevan kuitenkin pelkkää teatteria ja minä kerron miksi. Nämä samat organisaatiot edellyttävät, että uudistajalla on kymmenen tai jopa viidentoista vuoden kokemus omalta osaamisalueeltaan ja mikä tärkeintä, samalta toimialalta. Uudistajaksi etsitään siis ihmistä, joka on väkisinkin marinoitunut vuosikausia kulttuurissa, jossa asiat tehdään perinteisellä tavalla. Sisäistänyt syvällisesti toimialan kirjoittamattomat säännöt ja konventiot. Kuinka ihmeessä uudistaja, joka elää ja hengittää vanhaa maailmaa, voi olla paremman huomisen uskottava lipunkantaja organisaatiossa? Siitä haetaan kaiketi nyt oppia kantapään kautta.

Toimialakonkari on juuri oikea henkilö tekemään vääriä asioita yhä tehokkaammin, mutta rohkenen epäillä hänen kykyään haastaa yrityksen liiketoimintamallia tai muotoilla systeemin olosuhteita tavalla, joka saisi kulttuurin uudistumaan. Yritykselle tällaisen epäuudistajan valinta voi tuntua näennäisen turvalliselta ratkaisulta. Kukaan ei saa kenkää, kun valitsee toimialaveteraanin, joka solahtaa liiketoimintaan tai kulttuuriin kivuttomasti. Globaalin kilpailukyvyn ja tulevaisuuden menestyksen kannalta katsottuna tällainen kaveri voi kuitenkin olla hengenvaarallinen. Susi lampaan vaatteissa.

Rohkeat tulevaisuuden organisaatiot vastaavat disruptoivien kasvuyritysten asettamaan haasteeseen ostamalla startup-yrityksiä tai etsimällä uudistajia oman toimialansa ulkopuolelta. Toimialan ulkopuolelta tulevat uudistajat ymmärtävät toimialaa riittävän vähän pystyäkseen irtautumaan siihen liittyvien konventioiden ja perinteiden ikeestä. Heillä ei ole epätervettä äiti-lapsi-suhdetta organisaation vanhentuneisiin tuotteisiin tai palveluihin. He pystyvät vetämään tunteettomasti ruksin tappiota tuottavan bisneksen yli. He seuraavat ahkerammin muiden toimialojen edelläkävijöitä kuin oman toimialansa väsyneitä taapertajia. He eivät ole koskaan niin tyytyväisiä itseensä ja yritykseensä, etteivätkö he suhtautuisi vakavuudella Piilaakson autotallista ponnistaviin hupparihörhöihin. He ovat riittävän hulluja uskoakseen kykyynsä muuttaa maailmaa.

Tietenkin voidaan perustellusti kysyä, eikö samalla toimialalla koko uransa työskennelleen kaverin ole helpompaa päästä sisään uusiin tehtäviinsä ja toimintaympäristöön. Totta hemmetissä, mutta menestystä ei ole syytä tavoitella etsimällä helpointa tai kivuttominta tietä. Voittajayritykset ovat koska tahansa valmiita tekemään lyhyen tähtäimen uhrauksia varmistaakseen menestyksensä tulevaisuudessa. Valmiita hikoilemaan. Kiristämään vyötä. Tavoittelemaan unelmaansa itseään säästämättä. Keskinkertaisuutta ja valheellista turvallisuuden tunnetta vaalivassa organisaatiossa kannattaa sen sijaan kiireen vilkkaa päättää, kuka sammuttaa viimeise valot.

tiistai 11. lokakuuta 2016

Rationaalinen ja tunteeton mies on myytti - myös bisneksessä

Empatia. Tunteet. Piinkovan bisnesmiehen karvat nousevat pystyyn sanat kuultuaan. Hänelle tulee niistä mieleen edesmennyt Liisa-täti, joka soitteli 1990-luvulla hänen vaimolleen ikuisuuden kestäviä voivottelupuhelujaan. Liisa kantoi hartioillaan koko maailman murheet ja ravasi kylässä käydessään alati kylpyhuoneessa korjailemassa levinneitä silmämeikkejään. Akkain hommaa.

Piinkova bisnesmies pitää itseään rationaalisena ihmisenä, jonka teflonpintaan eivät tartu tunteet ja muut epäammatilliset hömpötykset. Nykyiseen asemaansa hän on yltänyt takomalla vuodesta toiseen hyvää tulosta, eikä halailemalla työkavereita kuin kyynelehtivä Lauri Tähkä Hectoria. Näin ollen hän ei näekään yhtä ainutta järkiperäistä syytä muuttua. Hän on salaa vähän ylpeäkin viilipyttymäisyydestään. Hän on äijä isolla Ä:llä.

Piinkova bisnesmies kerää tietoa ja tekee sen perusteella rationaalisia päätöksiä. Pesunkestäviä miespäätöksiä, jotka ovat oikeita, ellei data ole virheellistä. Hän vastustaa omien mielipiteiden esittämistä ammatillisessa viitekehyksessä. Hän ei kerta kaikkiaan luota mielipiteisiin lukuun ottamatta Harward Business Reviewn kolumneja, jotka hän suvaitsee pitkin hampain. Kun joku esittää palaverissa mielipiteensä, piinkova bisnesmies tivaa lähdettä. Tieteellisestä julkaisusta, totta kai.

Esimiehenä piinkova bisnesmies on tuloshakuinen. Omaa onnistumistaan hän arvioi kuukausittain lukiessaan palkkanauhaansa. Jos hän saa muhkeat bonukset, hän saattaa hyvinkin tehdä jonkin rationaalisen ostopäätöksen kodinkoneliikkeessä. Alaisiaan hän pitää tuotannontekijöinä. Tiimiläisensä sairastumista piinkova bisnesmies vertaa tuotannossa käytetyn koneen tai laitteen hajoamiseen. Korjatkaa pikaisesti ja palauttakaa takomaan tulosta. Kun joku alkaa kehityskeskustelussa jaaritella toissijaisista asioista, kuten työhyvinvoinnista, piinkova bisnesmies ärsyyntyy ja palauttaa keskustelun itse asiaan. Tehokkuuteen. Lukuihin.

Piinkovan bisnesmiehen uran kiusallisin hetki oli parin vuoden takainen tilanne, jossa kaksi tiimin naistyöntekijää saapuivat itkien kertomaan tiimissä esiintyvästä kiusaamisesta. Hänen mielestään aikuisten ihmisten tulisi pystyä hillitsemään tunteensa ja selvittämään ongelmat keskenään, mutta toisaalta kahden tuotannontekijän henkinen pahoinvointi voisi hyvinkin vaikuttaa kielteisesti hänen seuraavan kuukauden palkkanauhaansa. Piinkova bisnesmies päätyi rationaaliseen päätökseen ohjata naiset tapaamaan henkilöstöpäällikköä, joka tunteellisena ja piinkovasta bisneksestä vieraantuneena naisena osaisi auttaa uhreja paremmin.

Liiketoimintaa johtaessaan piinkova bisnesmies ei luota intuitioon vaan silkkaan tutkimustietoon. Hänen työpöydällään on kymmeniä, syvällisempääkin tieteellistä tarkastelua kestäviä raportteja juuri niin hyvin lajiteltuina kuin rationaaliselta mieheltä voi odottaakin. Siirryttyään liiketoiminta-alueen vetovastuuseen hän ei ole liiemmin asiakkaita tavannut. Hänen mielestään tutkimustietoa hyödyntämällä ja tuotekehitysyksikössä työskentelevien rationaalisten miesten kesken luodaan asiakkaiden kannalta optimaalisimmat ratkaisut. Niin kauan kuin asiakas ei pysty heittämään pöytään muita kuin subjektiivisia mielipiteitään, hänen kohtaamisensa on täysin arvotonta.

Tiimiinsä piinkova bisnesmies palkkasi vuosia sitten lupaavalta vaikuttaneen, ideologisista harhoistaan vapautuneen humanistin, mutta tämä sai lähteä koeajalla osoitettuaan kykenemättömyytensä järkiperäiseen argumentointiin ja päätöksentekoon. Piinkovan bisnesmiehen kanssa samalle aaltopituudelle ovat tähän mennessä yltäneet teoreettisesti viitekehyksistä humaltuvat diplomi-insinöörit ja suorasukaiset vanhan liiton rahoitusekonomit. Heidän kanssaan piinkova bisnesmies kävi kerran jopa kaljalla työpäivän päätteeksi ja oli sangen tyytyväinen rationaalisesti tekemäänsä olutvalintaan.

Maailman muuttuessa kuvatun kaltaisille piinkoville bisnesmiehille on yhä vähemmän jalansijaa. Tunnen muutamia vähän varttuneempia ihmisiä, jotka ovat kertoneet, että heidät kasvatettiin, sotien jälkeisinä vuosina, pitämään tunteensa piilossa. Työ ja siviilielämä erotettiin täysin toisistaan. Nykyään on kuitenkin paljon hyväksyttävämpää olla työpaikalla kokonaisena ihmisenä sen sijaan, että joutuisi piiloutumaan ammatillisen identiteetin taakse. Tunteita näytetään ja niistä puhutaan avoimesti. Tuloksen tekeminen on edelleen pääosassa, mutta se ei sulje pois tunteiden näyttämistä tai vaikkapa empatiaa. Työhyvinvoinnin kytkös piinkovan bisnesmiehen palkkanauhan alariviin on ilmeisempi kuin koskaan.

Meihin miehiin on koodattu sisäinen tarve viestiä ulospäin omaa maskuliinisuuttamme. Geeniperimässämme taitaa olla jäljellä enemmän luolamiestä kuin uskallamme myöntääkään. Olemme niin kilpailuhenkisiä, että häviäminen leikkimielisessä sulkapallo-ottelussa vie yöunet. Joissakin tämä piirre näkyy ylitsevuotavan selvästi, toisissa taas vain häivähdyksenomaisesti. Tämän tulkinnan mukaan mies menettää aimo annoksen maskuliinisuudestaan antautumalla tunteiden vietäväksi tai osoittamalla empaattisuuttaan alaisiaan, työtovereitaan tai asiakkaitaan kohtaan. Luolamieskin kommunikoi heiluttamalla käsiään tai nuijaa, eikä suinkaan diskuteeraamalla pehmeällä äänellä, syvälle silmiin katsoen.

Luin hiljattain tutkimuksesta, jonka mukaan mies olisi naista tunteellisempi ja romanttisempi. En tiedä, pitääkö tämä todellisuudessa paikkansa, mutta jos pitää, niin aika hieno suoritus luolamiehiltä. Suotta pidämme kynttilää vakan alla. Kymmeniä tutkimuksia on myös julkaistu siitä, että ihmiset, siis myös piinkovat bisnesmiehet, tekevät päätöksensä pikemminkin tunteella kuin järjellä. Olemme heikkoja, tunteellisia ihmisiä, joiden on helpompaa elää tämän tosiasian kanssa korostamalla valheellista rationaalisuuttaan muille ja ennen kaikkea itsellemme. Mielestäni perusteettomasti, sillä tunnemaailman syvällinen ymmärtäminen on ehdoton vahvuus niin johtajan kuin työntekijänkin roolissa.

Empatia on työelämän keskeisimpiä taitoja. Se avaa ovet sekä työntekijä- että asiakasymmärrykseen. Parhaita tuotteita ja palveluita eivät kehitä tuotekehitysyksikön rationaalisesti ajattelevat alfaurokset, vaan asiakkaiden kanssa jatkuvaa vuoropuhelua käyvät, tyhmiä kysymyksiä alati esittävät ihmiset. He hyväksyvät tunteellisen ja empaattisen puolen itsessään ja vapauttavat näin sisäiset voimavaransa. Asiakkaansa, työnantajansa ja etenkin itsensä parhaaksi.

perjantai 7. lokakuuta 2016

Tasapuolisuus on pomon investointi tulevaisuuteen

Jokainen meistä muistaa uraltaan yhden tai useamman esimiehen, joka ei varsinaisesti säväyttänyt tasapuolisuudellaan. Esimies itse voi kokea toimivansa hyvinkin tasapuolisesti, mutta ratkaisevaa ei olekaan pomon omat fiilikset, vaan se, kuinka tasapuoliselta johtaminen näyttää tiimin jäsenten silmissä. Ongelma voi jatkua pahimmillaan vuosia, koska kukaan ei ole niin hullu, että antaisi pomolle rakentavaa palautetta. Me suomalaiset mieluummin kärsimme kuin nöyrrymme puhumaan asiat halki. Kuinka tylsää elämämme olisikaan ilman mahdollisuutta mutista selän takana?

Mielestäni on inhimillistä, että esimiehen luottamus tiimiläisiinsä on eri tasolla. En väitä, että se on oikein, mutta niin vain tapahtuu. Muun väittäminen on hurskastelua.
Itse en ainakaan pysty rehvastelemaan, että olisin ollut aina ajatuksissani tai asenteissani puolueeton. Kun olet työskennellyt jonkun kanssa kymmenen vuotta, luotat todennäköisesti häneen enemmän kuin juuri aloittaneeseen työntekijään. Luottamus on lahja, kyllä, mutta osa näyttää saavan kovia ja toiset vähän pehmeämpiä paketteja.

Jos vietät jonkun alaisesi kanssa puolitoista tuntia päivässä lounaalla ja tupakkapaikalla, opit tuntemaan tämän paremmin kuin muut. Jos olet ottanut joltain tiimiläiseltäsi kolmen vuoden ajan turpaan sulkapallossa, välillenne on todennäköisesti muodostunut vähän vahvempi side kuin muihin. Niin vain käy, eikä siinä ole mitään hävettävää. Mitä paremmin tunnemme työkaverimme, sitä helpompi meidän on häneen luottaa. Ehkä tunnemme häntä kohtaan sanatonta sielujen sympatiaa. Emme luota perheenjäseniimme ja pitkäaikaisiin ystäviimmekään sattumalta. He ovat ehtineet näyttää monet kerrat olevansa luottamuksemme arvioisia. Luottamus on kuin postiennakkopaketti, jota ei voi lunastaa ilmaiseksi muualla kuin juhlapuheissa.

Harva pomo on siis sydämestään tasapuolinen. Jokaisella esimiehellä on omat suosikkinsa. He ovat pomon mielestä muita fiksumpia. Muita kokeneempia. Muita ahkerampia. Muita mukavampia. Muita joustavampia. Muita parempia mielistelijöitä. Heillä on kyky auttaa pomoa pärjäämään paremmin työssään. Näyttämään hyvältä pomon oman esimiehen silmissä. Kun heille antaa jonkin tehtävän, voi olla vuorenvarma siitä, että se tulee tehdyksi. Tällaiset työntekijät muodostavat turvaverkon trapetsitaiteilevan johtajan alapuolelle.

Hyvät johtajat eroavat huonoista kuitenkin siinä, että he pystyvät toimimaan tasapuolisesti arjessa. Heillä on huonoja virkaveljiään tai -siskojaan parempi pelisilmä. He eivät anna omien ihmissuhteidensa ja mieltymystensä vaikuttaa liikaa päätöksentekoon. Vaikka Jaska olisikin pomon mielestä tiimin paras asiantuntija, pomo ei erehdy nostamaan häntä jalustalle. Ennen päätöksiään hän miettii tarkoin, miltä ne tulisivat näyttämään yhteisön silmissä. Hän suhtautuu tiiminsä dynamiikkaan yhtä pedantisti kuin kunnianhimoinen ohjelmistokehittäjä koodiinsa. Parhaille johtajille tasapuolisuus on merkittävä arvo, eikä sen suhteen olla valmiita tekemään kompromisseja tiukassakaan paikassa.

Esimiehen ei tule koskaan suosia tiettyä ryhmää tai yksilöä. Tekemällä näin pomo tappaa tiimiläistensä motivaation ja samalla mahdollisuutensa yltää tiimille asetettuihin tavoitteisiin. Tehtäviä ja vastuita jaettaessa tulee toimia äärimmäisen avoimesti ja läpinäkyvästi. Jos valinnoille ei anneta kunnollisia perusteluja, päätökset koetaan helposti puolueellisiksi, vaikkeivat ne sitä tosiasiassa olisikaan. Ihmiset saavat avoimen valtakirjan pahoittaa mielensä ja hakeutua uhrin rooliin. Avoimuuden puute synnyttää hedelmällisen maaperän kaikenlaisille salaliittoteorioille. Kun virhe on tehty, selittelyt eivät paljon auta. Pomo teki valinnat ei-ammatillisin perustein. Valitsi jälleen suosikkinsa. Minä olisi ollut paras valinta, mutta olen pomon iki-inhokki. Pitäkää tunkkinne.

Tällaisen keskustelun viriämisestä pomo saa syyttää ennen kaikkea itseään. Kun kertoo rehellisesti, keskustellen, päätösten todelliset perustelut ja valittujen henkilöiden aidot valintakriteerit, kenellekään ei pitäisi olla liiemmälti mussutuksen aihetta. Mutta viestintä on meille niin julmetun vaikeaa. Päätösten tuiki tärkeällä taustoittamisella ei näytä olevan sijaa johtamis- ja viestintäkulttuurissamme. Pesemme mieluummin likaisen jälkipyykin kuin ennaltaehkäisemme pulinat avoimella toiminnallamme.

Miksi ihmeessä en antaisi tälläkin kertaa jotain vaativaa tehtävää Jaskan hoidettavaksi tietäen, että hän on paras henkilö sen suorittamiseen? Miksi peluuttaisin kakkosketjua Jaskan johtaman ykkösvitjan sijaan? Kun asiaa tarkastellaan lyhyellä tähtäimellä, ykkösvitjan jatkuva peluuttaminen on eittämättä järkevää. Tulipalot sammuvat tehokkaasti ja pomokin saa säilyttää kasvonsa. Kukaan ei pääse sössimään.

Esimiehen tehtävänä on kuitenkin tukea joka ikisen työntekijänsä kehittymistä. Harva kehittyy vaihtopenkillä. Toistamalla vuodesta toiseen samoja rutiineja. Ihmisille tulee antaa jatkuvasti piirun verran haastavampia tehtäviä kuin mihin he itse uskovat kykenevänsä. Ihminen kehittyy nopeammin siinä päässä allasta, jossa ei voi enää turvautua käsipohjaan. Suurin ongelma ei olekaan yksilön haluttomuus ottaa vastaan uusia haasteita, vaan johtajan kyvyttömyys sietää epävarmuutta.

Viisas pomo uhraakin lyhyen tähtäimen etunsa pitkän aikavälin menestyksen alttarilla. Hän ei tee valintoja vain ratkaistakseen akuutit haasteet, vaan hän on kykenevä näkemään ison kuvan. Katsomaan nenänsä päätä pidemmälle. Hän kasvattaa tiiminsä kokonaiskyvykkyyttä jakamalla vastuuta tasapuolisesti jo tänään. Näin hänellä on huomenna yhden huippukentällisen sijaan neljä vahvaa kentällistä. Joukkue, jolla ei voiteta pelkästään pistepörssiä tai yksittäisiä otteluita, vaan kokonaisia turnauksia.

Tasapuolisuus on investointi tulevaisuuteen. Se ei kuitenkaan saa koskaan johtaa parhaat talentit taannuttavaan keskinkertaisuuteen. Se tähtää aina kollektiiviseen erinomaisuuden tavoitteluun. Viisas pomo ei johda eilistä tai edes tätä päivää, vaan huomista. Leventämällä työntekijöidensä hartioita ja antamalla heille joka päivä mahdollisuuden testata, kuinka pitkälle omat siivet kantavat. Jokainen ansaitsee tasapuoliset mahdollisuudet onnistua. Sen jälkeen kaikki onkin yksilöstä kiinni.

tiistai 4. lokakuuta 2016

Erilainen ei ole välttämättä kulttuuriin sopimaton

Organisaatiokulttuuri on nyt kaikkien huulilla. Seminaareissa. Johtamiskirjallisuudessa. Kahvipöytäkeskusteluissa. Alkaessani työskennellä täysipäiväisesti organisaatiokulttuurin parissa nelisen vuotta sitten, se ei ollut vielä pinnalla meillä Suomessa. Olin kovasta bisneksestä vieraantunut kukkaispoika, jonka hippiys saattoi ärsyttää muita. En ole enää. Nyt paatuneinkin Excel-mies tai -nainen ujuttaa termiä puheeseensa kivuttomasti. Joko siksi, että on saanut herätyksen tai siksi, että niin vain kuuluu tehdä vaikuttaakseen älykkäältä. Kun neuvotteluhuoneessa puhutaan uudesta hankkeesta, joku paikallaolijoista nostaa takuuvarmasti sormensa pystyyn ja kysyy, mitkä mahtavat olla hankkeen vaikutukset kulttuuriimme. Sen jälkeen aiheesta jutellaan pitkään huolimatta siitä, että jokainen keskustelija tarkoittaa kulttuurilla vähän eri asiaa.

Olen kiertänyt kuluvan vuoden aikana tapaamassa yrityspäättäjiä, ja näyttää ilahduttavasti siltä, että suurimmassa osassa organisaatioita yrityskulttuuri on, ainakin nimellisesti, johdon agendalla tai hintäänkin tulossa sinne kovaa vauhtia. Toki poikkeuksiakin on tullut vastaan. Eräs päättäjä totesi lakonisesti, ettei siihen ehditä panostaa juuri nyt, koska käynnissä on niin paljon muitakin hankkeita. Anteeksi vain, mutta kulttuurin johtaminen ei ole hanke, eikä millään tavalla rinnastettavissa esimerkiksi yksittäiseen järjestelmäuudistukseen. Jotkut organisaatiot kertovat ylpeinä kehittävänsä kulttuuriaan, mutta kun toimenpiteitä tarkastelee lähempää, huomaakin sen tarkoittavan tuiki tavallista esimiesten valmentamista. Väsyneestä tekemisestä tuleekin yhtäkkiä äärimmäisen kunnianhimoista ja kiehtovaa, kun se muotoillaan uudelleen kulttuurin kehittämiseksi.

Viime vuosien aikana on kasvavassa määrin alettu puhua yrityskulttuuriin sopivuudesta. Rekrytoinneissa ei enää tuijotetakaan vain työkokemusta ja substanssiosaamista, vaan nyt on yhä enemmän merkitystä sillä, kuinka hyvin tai huonosti hakija istuu kulttuuriimme. Näin siis ainakin juhlapuheissa, käytäntö voi olla toinen. Ajatus on hieno ja kannatettava, sillä kulttuuriin sopimattomien työntekijöiden vaikutus työyhteisöön on nettonegatiivinen, vaikka heidän ammatillinen osaamisensa olisikin ensiluokkaista. Kulttuuriin sopivuutta on mielestäni tarkasteltu jo pitkään, mutta tiedostamatta ja ilman minkäänlaista systematiikkaa. Tavoitteellisen kulttuurin johtamisen pitää aina olla tietoista, missä suhteessa nykyinen suuntaus on aiempaa myönteisempi.

Se kuitenkin vaihtelee suuresti, mitä yrityskulttuuriin sopivuudella ja sen arvioinnilla tarkoitetaan missäkin organisaatiossa. Toiset teettävät työnhakijoille itse suunnittelemiaan tai kolmannelta osapuolelta hankkimiaan kyselyjä. Tällaiset itsearviointikyselyt kestävät harvoin syvempää tieteellistä tarkastelua, mutta niiden koetaan olevan tyhjää parempi. Näin ei tietenkään ole, jos kyselyt johtavat päätöksentekoa väärään suuntaan. Oleellista onkin näyttää kulttuuriherätyksen Nordic Business Forumissa saaneelle johdolle, että asiaan on reagoitu jotenkin. Se, kuinka luotettavia tuloksia kyselyt tarjoavat, voi hyvinkin olla toissijaista, vaikkei asiaa julkisesta myönnettäisikään. Pääasia, että voidaan vetää jälleen yksi kohta yli HR:n to-do-listalta. Kulttuurin johtaminen on mielestäni aivan liian tärkeä asia tullakseen tehdyksi vasemmalla kädellä tai vain siksi, että halutaan vaikuttaa ulospäin nykyaikaisilta.

Tyypillisin tapa arvioida kulttuuriin sopivuutta lienee palkkaavan esimiehen intuitio. Sivutoimisesti rekrytointeja tekevä pikkupomo on sekoitus mentalistia ja Jedi-ritaria, ja siksi pätevä linjaamaan luotettavasti, kuka hakijoista sopii kulttuuriin ja kuka taas ei. Pitkä ura samassa organisaatiossa tuntuu antavan hänelle kyvyn ja mandaatin siirrellä ihmiset kyllä-, ehkä- ja ei-pinoihin. Satojen haastattelujen myötä pikkupomolle on rakentunut absoluuttinen ja pettämätön kulttuurisilmä. Käytännössä tämä maaginen kulttuurisilmä tarkoittaa usein sen arviointia, kuinka miellyttävä hakija on henkilönä ja kuinka samanhenkiseltä tämä vaikuttaa haastattelijan itsensä kanssa.

Rekrytointitilanteessa ihastumme herkästi itsemme kopioihin. Koska harrastamme itse triathlonia, on kulttuuriin sopivuuden kannalta ensiarvoisen tärkeää, että myös työnhakija tavoittelee endorfiinitrippiä uimalla, pyöräilemällä ja juoksemalla itsensä tiputuskuntoon. Jos hakija on niin ikään valmistunut Hankenilta, päässyt itseni tavoin RUK:hon ja käynyt urallaan läpi samanlaisia vaiheita kuin minä, merkitsen ison ruksin plus-sarakkeeseen. Jos pukeudun itse hyvin istuvaan pukuun, hakija ei liiemmin säväytä positiivisesti ekoviljelijän habituksessaan. Unohdamme herkästi sen, että olemme etsimässä uutta osaajaa työyhteisöömme, emmekä itsellemme kämppäkaveria tai bestmaniä. Kun suhtaudumme tilanteeseen liian henkilökohtaisesti, päätöksentekokykymme hämärtyy.

Yrityskulttuuriin sopivuutta arvioidessa törmäämme myös yllättävään ongelmaan. Emme ole nimittäin riittävän tietoisia organisaatiomme kulttuurista. Etenkin johdon edustajien kuvaama kulttuuri on pikemminkin tavoitetila kuin nykytila. Kuvaamme kulttuuriamme erilaisin superlatiivein, mutta olemme kykenemättömiä erittelemään konkreettisia tilanteita, jotka tätä kulttuuria ilmentävät. Tämä osoittaa sen, että kuvaamamme kulttuuri asuu vain ylimmän johdon unelmissa, eikä arkisen työn äärellä. Jos rakennamme systeemin palvelemaan todellisuuden sijaan unelmaa, jäävät tuloksetkin suurella todennäköisyydellä pelkäksi unelmaksi. Oleellista on siis määritellä, koko henkilöstöä alusta asti osallistaen, millaista kulttuuria vasten me ehdokkaita arvioimme.

Kulttuuriin sopivuus ei tarkoita sitä, että miespuoliset myyjät kampaavat ananastukkansa samalle puolelle kuin kollegansa. Se ei tarkoita sitä, että kaikki ovat liikuttavan yksimielisiä kaikesta. Ei voi olla niin, että kulttuuriin sopiva henkilö on automaattisesti myötäilijä, joka ajaa eteenpäin halu miellyttää muita ja vältellä viimeiseen saakka konflikteja. Pärjäämme erinomaisen hyvin ilman samanmielisiä hymistelijöitä. Johtaja ei tarvitse ympärilleen lakeijoita hivelemään omaa itsetuntoaan, vaan ihmisiä, jotka pakottavat hänet tarkastelemaan kriittisesti omia oletuksiaan ja konventioitaan.

Pystyäksemme jatkuvasti uudistumaan ja parantamaan juoksuamme kilpailijoitamme nopeammin, tarvitsemme siis valtavirrasta poikkeavia näkemyksiä. Erilaisuuden hyväksymistä. Monialaista ajattelua. Norjalaisneuleisia hippejä pukumiesten keskelle. Kirkkaita värejä harmaan massan piristykseksi. Naisia, joita et todennäköisesti haluaisi kutsua kaasoksesi, mutta joiden tukeen voit koska tahansa turvautua bisneksessä. Eri näköisiä. Eri ikäisiä. Eri kokoisia. Erilaisilla taustoilla ja koulutuksilla varustettuja yksilöitä. Tällaista sekalaista seurakuntaa yhdistää kuitenkin yhteinen arvopohja, joka muodostaa myös organisaatiokulttuurin tukevaakin tukevamman kivijalan. Valjasta siis jo tänään erilaisuus sinun organisaatiosi tai tiimisi väkevimmäksi voimavaraksi.